Qual o principal desafio da Gestão de Pessoas?

Atualmente as pessoas são vistas como recurso mais valioso dentro das organizações, definitivamente o capital humano é peça fundamental para o sucesso das empresas. Contudo, as empresas vem enfrentando desafios na administração desse recurso, um dos principais é o gerenciamento de talentos e a retenção dos mesmos.

As organizações acompanhando o desenvolvimento de um mundo globalizado passam a investir cada vez mais em tecnologias, por sua vez esquecem de investir nas pessoas o que acaba gerando frustrações e concepções equivocadas. Não se pode falar de um modo abrangente, mas isso é fato na maioria das empresas.

O mau gerenciamento começa a partir do momento que o funcionário cruza as portas da empresa, pois o gerenciamento não demanda apenas investimento na qualidade de vida do colaborador, as empresas devem sim procurar o melhor para seus funcionários, porém, visando resultados mensuráveis. O processo de recrutamento e seleção é uma das portas de entrada para o começo das dificuldades da administração de pessoal, as empresas devem atentar que este é um processo importantíssimo, pois o mesmo é o que permite a escolha "seletiva" daqueles que irão trabalhar dentro da organização.

Hoje, o capital humano intelectual é tido como maior diferencial competitivo, esse é um dos fatores que demonstram a necessidade de investimento. O gerenciamento de talentos encontra-se totalmente interligado com a retenção dos mesmos, por isso, para que haja o sucesso de um, é necessário o sucesso do outro. Se há um gerenciamento de pessoas satisfatório dentro da empresa, consequentemente a mesma não enfrentará problemas para fazer a retenção de talentos.

Mas como investir? O investimento na qualidade de vida do colaborador é algo que faz toda a diferença, qualidade de vida gera motivação, que por sua vez gera produtividade, tudo isso agrega valor a organização. Contudo, na hora de investir em qualidade de vida, que podem ser investimentos de curto, médio e longo prazo deve-se haver um planejamento calculando investimento, tempo e resultados, para que não esteja apenas jogando dinheiro fora. Outra coisa é a formulação de um bom plano de carreira que vai auxiliar o colaborador a ter controle sobre sua vida, gerenciando seus talentos pessoais e evitando perda de tempo. Também é importante atentar para a política de cargos e remuneração e a forma que a empresa está conduzindo a mesma, verificar qual o colaborador que traz mais resultados para organização e o que que não tem tanta participação, e se os mesmos estão sendo remunerados de forma justa. Se a organização trabalha com diferentes perfis é salutar que haja definição de cargos e funções para que não haja conflitos entre esses perfis, principalmente quando a diferença encontra-se na faixa etária.

Quando não há um bom gerenciamento de pessoas, os colaboradores passam a se sentir desmotivados, sua produtividade cai, o número de absenteísmo e rotatividade aumenta, a empresa perde com novos processos de recrutamento e seleção, que é realizado mais uma vez de forma errada e acaba gerando um ciclo vicioso começando tudo novamente.

Quer ter sucesso no mundo corporativo? Não perca tempo, comece a investir no seu capital intelectual.

Por Iara Silva.

Treinar com medo de perder talentos?

Por Luís Sérgio Rico

Muitas empresas vivem um dilema: sentem que precisam treinar os colaboradores, mas temem a debandada dos profissionais após a capacitação, a maioria indo engrossar os diferenciais da concorrência. Isto joga um balde de água fria nas pretensões dos empresários e dos gestores de pessoas, uma vez que a empresa investe e, é claro

, quer (e merece) ter o retorno em qualidade e produtividade. Este é um problema que tira o sono de muitas organizações.

Mas, e se eles forem embora, de qualquer jeito? Aliás, a questão é outra: qual é o custo de não fazer nada e se perder internamente em inumeráveis gargalos e retrabalhos, diminuindo em muito a competitividade e causando danos, às vezes irreparáveis, à imagem corporativa? É preciso pesar bem o discurso do custo/benefício, para não incorrer em erros mais graves, pois o real problema é o cenário atual das relações de trabalho. Isto significa que as tradicionais abordagens já não funcionam, pois temos que lidar com outras expectativas e se quisermos ter a lealdade das pessoas, precisamos saber treinar, melhorar a contratação, e uma vez admitidos, saber fazer acordos e mapear bem o que realmente ocorre.

Em minha experiência de consultor vejo sérios entraves, que estão bem distantes do discurso simplista do "não vale à pena investir em treinamento". Como instrutor, tenho acesso a informações que muitas vezes não chegam aos gestores (às vezes, porque eles não querem mesmo ouvir) e, baseado nestas histórias, relaciono os pontos principais do porque os "talentos" vão embora:

- Porque não sentem que terão futuro e já chegaram onde poderiam chegar.

- A empresa tem um clima organizacional contaminado e difícil de mudar.

- A remuneração não é compatível com as atividades e a média de mercado.

- Não existe qualquer política de reconhecimento, somente metas e mais metas.

- Os colaboradores não recebem feedback adequado, nem orientação coerente.

- As ferramentas e os processos são inadequados e não se pode falar sobre isso.

- Lideranças não exercem seu papel e sobrecarregam a equipe inutilmente.

- Falta capacitação técnica e comportamental. Sem falar de integração..

- Sobram noções equivocadas sobre o papel do "patrão" e do "empregado".

- Não estavam realmente comprometidos, era apenas um emprego.

Como se vê, somente as duas últimas razões é que são diretamente derivadas da "falta de gratidão" ou da falta de maturidade dos funcionários. Não digo que isto não aconteça, pois ocorre amiúde. Só que, muitas vezes, o erro começa na contratação e na falta de uma sólida cultura organizacional, que dê embasamento à permanência, a despeito das dificuldades. Grupos e subgrupos sociais formam-se nas empresas, mas os administradores, na maior parte do tempo somente se preocupam com os resultados analíticos, sem entender a sua cadeia de formação interna. Quer dizer, os resultados são atividade derivada de competências e vontade realizadora, se não houver disposição, adesão e comprometimento, nenhuma métrica ou planilha dará um jeito nas coisas

O que fica claro é que não é somente um problema de treinar pessoas e depois perdê-las, mas de como se elaborar um programa de educação continuada, pois está provado que assim se proporciona uma retenção de maior fôlego. Isto porque a maioria das empresas pensa em treinamento apenas como um remédio para ser aplicado em um setor doente ou para colaboradores desmotivados e em conflito. Contudo, ao se escavar as raízes do problema, o que temos é um intrincado panorama, aonde muitas vezes o tratamento vem tarde demais. Deve-se pensar o treinamento como estratégia, não paliativo. Deve ser eficiente, dinâmico e estar presente na rotina da empresa, sendo pensado como fundamento de excelência.

Para resolver estas questões, temos que inovar na abordagem, ou seja: estabelecer contratos e acordos de desempenho, baseados em boas práticas. Veja alguns exemplos:

- O funcionário entrega resultados? Então treine, atualize seus conhecimentos, faça turmas in company e agregue valor discutindo a realidade da empresa com docentes sérios e cursos customizados. Estabeleça um cronograma anual de treinamentos e quais membros irão participar. Deixe clara a importância de estar nesta equipe que irá ser capacitada e elimine os colecionadores de certificados.

- O colaborador tem realmente potencial? Dê bônus por produtividade, treine, estimule a ambição de um cargo gerencial, proteja-o da maldade dos incompetentes e estabeleça prazos e etapas. Coloque-o no cronograma de treinamentos e após o curso, peça feedback e discuta o que aprendeu. Avalie sempre.

- Descobriu um talento? Segure-o: pague a faculdade, o MBA, dê um carro (leasing) e faça um contrato de desempenho onde ele tenha que restituir o investimento, pro rata se ele sair dentro do prazo de carência. No mínimo, você terá a projeção do tempo de estadia do profissional, porque ninguém em sã consciência deixaria uma empresa que paga seus estudos, principalmente se tiver que devolver resíduos. Este último item vale para todos os exemplos, está dentro da legalidade e funciona muito bem.

- Quer manter um gestor competente? Faça-o desenvolver multiplicadores, reconheça, treine e recicle, ofereça um plano de participação nos resultados, e se ele continuar a crescer, sempre entregando o que é pedido, promova ou proponha sociedade.

- Tem problemas entre colaboradores? Chame alguém especializado e faça workshops de integração e alinhamento. Recolha os dados e analise a situação. Proponha várias metas de curto prazo e acene com recompensas e mudanças reais. Faça a integração ser uma realidade e avalie o desempenho com base em valores e posturas. Se não adiantar, você já sabe o que fazer com os que ainda não deixaram cair a ficha.

Em resumo: as pessoas nem sempre sabem o que querem, mas têm a tendência de ficar em uma empresa que acene como seu crescimento e sua atualização, além da possibilidade de empreender mudanças nas suas rotinas e adequar processos. Naturalmente, é preciso diagnosticar e identificar os desníveis em relação ao que se deseja, estabelecendo planos de ação estruturados. Mas, cuidado! Muitas vezes, apenas contratar uma empresa "que vende cursos" não resolve, pois eles não estarão ligando para a realidade de sua organização. E curso de prateleira não serve para ninguém. Ao invés disso, procure saber se o especialista dará apoio pré e pós-evento, além de checar suas qualificações acadêmicas e experiências no mercado.

Quem se dispõe a isto, treina e retém talentos.

Fonte: RH.com.br

O MEDO DE LIDAR COM O NOVO: AS DEFICIÊNCIAS DO MUNDO EMPRESARIAL E O GERENCIAMENTO DE TALENTOS NO CONFLITO DE GERAÇÕES

Ontem a noite ao assistir o telejornal me deparei com uma reportagem que me deixou decepcionada como futura Gestora de Pessoas. A reportagem mostrava a quantidade mínima de vagas no mercado de trabalho para jovens recém-formados, que não obtinham espaço não pelo fato de serem inexperientes, mas sim pelo fato de serem difíceis de lidar. Em contrapartida as vagas para “pessoas mais experientes” aqueles que se encaixam na geração dos Baby Boomers e X eram maiores.

Sou uma jovem Y que não defendo de forma efusiva os jovens da minha geração, apenas procuro defender o nosso lado fazendo com que as pessoas (líderes, gerentes) parem de perder seu tempo nos criticando e trabalhem no intuito de reter e aproveitar nossos talentos da melhor forma, isso não significa deixar o controle em nossas mãos, precisamos dos Belle Époques, precisamos dos Baby Boomers, precisamos dos X. Eles criaram nosso mundo, viveram e se reergueram após o trágico cenário da Primeira e Segunda Guerra Mundial, chegaram a Lua, nos proporcionam até hoje viver diversas conquistas através de suas manifestações, criaram os primeiros computadores e equipamentos eletrônicos com os quais temos tanta familiaridade, derrubaram o Muro de Berlim, enfim, nunca seremos gratos o suficiente por tudo isso. Temos muito ainda à aprender com eles, porém, queremos que eles também aprendam conosco. Precisamos uns dos outros.

Voltando para o tema da entrevista, fiquei pasma ao ouvir de uma gerente de Recursos Humanos: “Esses jovens são mais difíceis de lidar!” Me pergunto se o trabalho dessa Gestora de Pessoas não seria exatamente saber ou procurar lidar com esse tipo de perfil. As empresas estão buscando a facilidade de pessoas mais fáceis de se trabalhar, esquecendo-se que o talento e valores dos jovens da geração Y somados aos das gerações anteriores pode funcionar como uma poderosa ferramenta para o desenvolvimento organizacional. Faço outro questionamento: E quando não mais existirem Baby Boomers ou X’s? Sim, porque a geração Belle Époque já contribuiu muito para o crescimento mundial e empresarial e já não as vemos mais trabalhando em empresas. Só restará a geração Y que estará contratando a geração Z que já estará gerando uma outra geração. Digo mais uma vez que as organizações precisam parar de buscar facilidades isso as estão deixando acomodadas, o mundo está em constante desenvolvimento e se as empresas não crescem junto com ele ficarão a mercê de si mesmas.

Sou uma futura Gestora de Pessoas que acredita fielmente no gerenciamento de talentos independente das gerações, todos tem sua contribuição a dar, basta apenas saber como utilizar de forma proveitosa a contribuição de cada um, não fazendo como essa empresa do telejornal que achou “mais fácil” apenas não contratar mais os jovens. Fico imaginando como estará essa empresa daqui a alguns anos, enquanto a concorrência avança valendo-se da ferramenta de uma capital intelectual diversificado por diferentes gerações, ela estará lamentando-se por não ter buscado antes essa diversificação.

Por Iara Silva

Líderes: Queremos nos orgulhar de vocês!

Orgulho, admiração... Palavras sinônimas que todo líder gostaria que estivessem presentes no vocabulário dos seus liderados ao serem descritos por eles. Contudo, na maioria das vezes esses mesmos líderes não se preocupam com a imagem que passam aos seus subordinados. Acredito que a liderança é um dos principais desafios enfrentados na gestão de uma equipe, não basta apenas se preocupar em ser líder, o manda chuva e poderoso chefão, é importante preocupar-se também com o seu auto feedback, o que as pessoas pensam sobre você? Seus liderados te admiram? Seus ouvidos estão habituados a ouvir o típico “Quero ser como você quando crescer!”?

Complicado?

Então faço a seguinte pergunta: será que você está mesmo liderando? Ou seus subordinados cumprem apenas tarefas baseadas apenas no dever que a sua sórdida e autocrática imagem exige deles?

Uma liderança baseada em valores gera benefícios para toda equipe. Hoje liderados procuram alguém a quem admirar e que possam se espelhar, eles realmente “querem ser como você quando crescerem”. A admiração é um sentimento de orgulho, de prazer, de satisfação. Se você tem motivos para ser admirado sua equipe sentirá orgulho de você. Lembre-se que a liderança é como um espelho, não existe aquela história de “faça o que eu digo e não faça o que eu faço.” Suas ações irão refletir nos resultados da sua equipe.

Nietzsche fala do seguinte modo: “Há uma inocência na admiração: é a daquele a quem ainda não passou pela cabeça que também ele poderia um dia ser admirado.” O líder deve pensar sempre dessa forma, preocupando-se com a admiração que os outros poderão sentir por ele, que imagem estará ele passando para seus colaboradores? Estarão eles orgulhosos de suas ações?

Pois é. O que eu tenho a dizer caros líderes é: “Queremos nos orgulhar de vocês!”

Por Iara Silva.

Não sei, comecei hoje!

Ontem saí para comer um sanduíche, e ao pegar o cardápio para realizar meu pedido, perguntei qual das opções tinha frango. A resposta do garçom foi rápida: "Não sei, pois comecei hoje. Ainda não conheço os pratos, tá tudo em inglês". Ao correr os olhos pelo cardápio vi que o bicho pegava: CheaseChicken, Cheaseburger, Hamburger, French Fries, Petit Gateau, Green Salad... Certamente, ninguém tinha preparado aquele garçom em relação aos pratos, nem pago algum curso de Inglês ou Francês. "Não sei. Comecei hoje!"... Fiquei com essa frase na cabeça.

Mês passado, aconteceu um dos maiores clássicos dos pesos médios no UFC (Ultimate Fighting Championship), entre Anderson Silva e Vítor Belfort, dois brasileiros campeões mundiais. Anderson liquidou a luta aos 3 minutos e 25 segundos com um chute que passou pelo meio da guarda e acertou em cheio o queixo do Vítor. Um só golpe. Rápido, certeiro e decisivo. Vitória por nocaute. Ontem, ele revelou num programa televisivo que repetiu esse golpe 3000 vezes durante os treinos. Isso sem falar que esse foi apenas um entre centenas de golpes treinados milhares de vezes.

Malcom Gladwell em seu livro intitulado "Fora de Série" revelou que pessoas consideradas como fora de série acumulam 10.000 horas de treinamento antes de serem consagradas como geniais. Bill Gates, antes de fundar a Microsoft, já tinha quebrado cabeça muito mais do que 10.000 horas no desenvolvimento de programas para computadores. Mozart, que começou a compor aos 5 anos, acumulou mais de 10.000 horas de composições e apresentações até ser considerado um gênio da mús ica, aos 21 anos. A banda inglesa Beatles tocou mais de 1.200 horas num só Pub de Hamburgo, na Alemanha, quando estavam no começo da carreira.

Agora, o que tem a ver você com um garçom despreparado, o chute do Anderson Silva, sinfonias de Mozart, Beatles e Bill Gates? Tudo meu amigo! Seu sucesso ou fracasso depende de algo, certo? Não sei se são mil, dez mil, ou cem mil horas de treinamento, mas concordo que para alcançar alguma excelência no trabalho e carreira profissional, devemos treinar algumas horas por mês, semana ou dia. Treinando duro, repetindo, inovando, errando e tentando de novo até alcançar algum tipo de realização ou sucesso.

Eu não culpo o garçom. É natural alguém não saber algo quando começa. Ele começou hoje. Entendo! Estamos em 2011 e muitos patrões, diretores e gerentes ainda não aprenderam que devem treinar seu pessoal para atender seus clientes. Muitas pessoas também param no tempo e espaço e não se aprimoram por conta própria. É sempre muito cômodo culpar os outros pela falta de ação e iniciativa... "Sei não, posso não, quero não, meu patrão não deixa não. Não vou não". Mas você já parou para pensar que ainda não alcançou o sucesso porque o delegou para um patrão, gerente, esposa, pai ou outra pessoa?

Não tem preparo maior para o fracasso do que não se preparar para o sucesso. Disso não tenho dúvida. Você tem um dom? Ótimo! Experimente aprimorá-lo treinando no mínimo 10.000 horas. Você não tem um dom? Ótimo! Arrisque 10.000 horas em algo que você gosta de fazer e me diga depois o resultado. Ultimamente, tenho visto mais pessoas dedicadas, persistentes e lutadoras alcançar o sucesso do que talentosos que acham que não precisam de treino.

Existe uma diferença entre trabalho e treino. Você pode trabalhar 10.000 horas e não alcançar nada. Quando falo de treino, estou me referindo a aprimoramento e desenvolvimento. Trabalhar é fazer algo. Treinar é fazer algo melhor. Trabalhar é ser alguém na vida. Treinar é ser alguém diferente. Trabalho é prática. Treino são práticas diversas.

Anderson Silva faturou aproximadamente 400.000 Reais por menos de 4 minutos de luta. Ou seja, 100.000 Reais por minuto. Agora, se fizermos outra conta e dividirmos 400.000 Reais por 3000 chutes, dará 133,33 Reais por chute treinado. E se dividirmos pelo número total de golpes ensaiados? Ou pelo número de horas treinadas na vida? Certamente, antes do primeiro chute, ele diria "Não sei. Comecei hoje". Após milhares de chutes e 10.000 horas de treinos, ele pode dizer "Sou campeão!".

Você acha 10.000 horas muita coisa? Vamos fazer uma rápida continha. 10.000 horas equivalem a 1000 horas em 10 anos, ou 20 horas por semana. Ainda considerando que você trabalha cinco dias por semana, são 4 horas por dia. Quantas horas você tem treinado nos últimos di as? Quantas horas você tem dedicado ao seu sucesso?

Vou fazer igual ao garçom. "Não sei. Comecei hoje!". Porém, hoje vou começar algo novo para mim. Comecei escrevendo esse artigo para mim mesmo, mas vou compartilhá-lo com vocês. Já pratiquei duas horas. Faltam 9.998 horas para conquistar o que almejo.

Dê um chute certeiro em sua vida!

O coaching como ferramenta de desenvolvimento de pessoas

O que é coaching e como funciona. Entrevista com o consultor e coach Abraham Shapiro realizada pela revista argentina HOSPITALIDAD Y NEGÓCIOS traz um conceito prático desta ferramenta que se cristaliza cada dia mais nos meios corporativos.

Tradução do espanhol: Cassio Epstein

Ver executivos estressados conduzindo compulsivamente suas unidades de negócios para a tríplice meta de crescer, fazer as coisas mais rápido e ganhar mais dinheiro preocupa Abraham Shapiro. Em entrevista exclusiva à revista argentina Hospitalidad y Negócios, o consultor e coach brasileiro, que acumula resultados interessantes e práticos junto a executivos de todos os naipes, afirma que a solução para isto é o coaching, um método de treinamento que obriga as pessoas a enfrentarem seus sentimentos e medos. Shapiro é psicólogo, engenheiro e estudioso de gestão empresarial, marketing e pessoas.

Apesar de despertar resistências, o coaching está em ascensão no mundo todo, inclusive na Argentina. Segundo Shapiro, o treinamento convencional se limita a ensinar novas habilidades e atender à demanda de mais informações, enquanto o coaching vai além, procurando integrar a totalidade da pessoa ao aprendizado, abordando suas emoções e as relações humanas em que está inserida.

Shapiro alerta: coaching não é apenas treinamento in-house, como pensam muitos. E dá outro passo adiante quando afirma que o principal papel desta atividade é salientar o “ser” muito mais do que o “fazer”.

PERGUNTA: O que é coaching?

Abraham Shapiro: Todos hão de convir que o desafio central das organizações é produzir mais e melhor. O problema é que resultado é algo que exige mais do que apenas ter conhecimento do que deve ser feito. Observe que, na vida, muita gente sabe o que fazer, mas poucos são aqueles que realmente fazem o que sabem. Este é o drama de grande parte das pessoas. Saber não é o bastante! É preciso entrar em ação. Este é o contexto em que se encaixa o coaching. A palavra inglesa ‘coaching’ significa treinar. Mas podemos entendê-la como sendo um treinamento particular muito mais intenso do que somente a transmissão de um conhecimento. O coaching tem a ver com o partilhamento de experiências de uma forma muito elevada. É uma resposta intuitiva a uma necessidade de aprendizado. Vamos pensar em termos práticos. Imagine que eu seja o seu coacher. O que os treinadores fazem? Em primeiro lugar – e mais importante – preocupam-se com você. Passaram anos focalizando uma área específica de atividade e são capazes de determinar os fundamentos para produzir resultados mais depressa. A partir disso, você começará utilizar as estratégias que seu coacher utiliza com você, o que irá possibilitar que você modifique seu desempenho imediata e drasticamente. Às vezes o coacher não diz nada de novo, mas lembra algo que você já sabe, e o manda fazer agora.

Então coaching é o mesmo que treinamento?

AS: Na tradução da palavra, sim. Mas o sentido prático excede muito a idéia de treinamento empresarial simples. As formas tradicionais de aprender – orientadas para habilidades específicas – são necessárias em qualquer organização. Mas além disso, existe outra necessidade de aprendizado que tem a ver com dimensões mais profundas do ser humano, que hoje aparecem com muita força porque vivemos em um mundo que muda permanentemente e no qual é difícil se encontrar, inclusive consigo mesmo.

Isso se relaciona com as mudanças deste novo século?

AS: Exatamente. As mudanças a que o mundo dos negócios tem se submetido aumentam as exigências dentro e fora da empresa. Com isso, as pessoas se sentem perdidas. Começa a surgir um enorme drama diante do sentido da vida. Elas se perguntam: “quem sou?”, “o que faço?”, “para quê trabalho?”, “qual o propósito?”. Somos bombardeados por múltiplas interpretações. As tantas possibilidades produzem instabilidade. Estas não são meramente trabalhistas. É uma instabilidade do ser. Diante disso, muitas pessoas sentem-se resignadas. Como conseqüência, o espaço de trabalho começa a se tornar altamente insalubre, com alto grau de desconfiança entre as pessoas. Vemos executivos e empresários cada vez mais estressados em função disso. Tais circunstâncias impõem alto custo humano para que se produzam resultados.

Então, pode-se dizer que o objetivo do coaching é ampliar o aprendizado num nível que vai além do mero treinamento?

AS: O que se almeja com o coaching é que o aprendizado não se limite às habilidades e ao aumento dos níveis de informação. Acessar informações não significa saber. O coaching é um esforço de preencher esse vazio da educação organizacional. Observe um detalhe curioso: todas as empresas altamente criativas, ágeis, de desenvolvimento rápido, nasceram de pequenos grupos de pessoas inspiradas. Isso tem a ver com dinâmicas muito poderosas, isto é, gente que trabalha com uma confiança enorme, possuída por um sonho. Essa dinâmica é poderosíssima. O fabuloso sucesso dessas empresas não se deve a pessoas que sabiam muito, ou tinham muita experiência ou haviam feito muitos cursos. Ele é devido a jovens como: Bill Gates, Michael Dell etc. Este exemplo esclarece muito a respeito das metas a serem atingidas através do coaching. É uma prática que procura integrar a totalidade da pessoa ao aprendizado, e não trabalhar apenas a informação ou uma faceta específica de alguma habilidade.

O que a sua técnica de coaching tem de diferente?

AS: Minha maior preocupação é com o ser. O coaching que eu dirijo aponta mais o “ser” do que o “fazer”. O maior perigo relacionado ao coaching está em se popularizar transformando-se em simples moda. Ficaria sem sentido e sem essência. Há empresas que entendem por coaching impor aos indivíduos um profissional responsável por seu treinamento in-house (dentro da empresa). É um absurdo. está completamente errado. Isto foge do real conceito.

Que técnicas são usadas no coaching? Como se desenvolve o processo?

AS: Normalmente trabalho com apenas uma pessoa. Já estou desenvolvendo uma técnica para trabalhar com grupos de diretores ou líderes. Neste caso, a proposta é de nos isolarmos em algum lugar por dois ou três dias e apresentamos um esquema de trabalho diferenciado. Quando as pessoas descobrem que isso tem a ver com o sentido de sua vida, elas se entregam, querem participar, conversar e explorar as várias propostas. Abraham Maslow dizia que não há transformação organizacional sem transformação pessoal, e é exatamente assim que vejo – hoje muito mais do que antes. O mundo, o país, a empresa, precisam de gente que pense, que execute, que resolva, que tenha iniciativa em todos os níveis.

Que relação existe entre o coaching e o empowerment, que aumenta as responsabilidades e o poder dos indivíduos e das equipes de trabalho?

AS: Empowerment e o coaching têm muito em comum. O empowerment aborda o fenômeno do poder, o que, na prática, significa ter consciência do tipo “eu posso”. Aí esta a ligação. Coaching e empowerment têm a ver com uma mudança no grau de consciência da pessoa a respeito de si mesma. Em outras palavras, quando qualquer pessoa consegue focalizar suas ações ao nível da mais profunda consciência possível os recursos disponíveis se maximizam. Esta pessoa irá produzir muito mais.

Consciência? A que o senhor se refere?

AS: A maior parte de nossos recursos pessoais se perde por causa da falta de concentração. Quando temos consciência plena do que temos a fazer, quais as metas, como deveremos fazer, com o que e quem contamos etc, nossa capacidade de concentra sobre aquela ação. Nós funcionamos a maior parte como uma lâmpada comum cujos raios luminosos se espalham por todas as direções. Trabalhar com consciência se assemelha ao laser que consiste em uma concentração de raios luminosos numa mesma direção e sentido. Nisso está o poder do raio laser. O coaching leva as pessoas a um estado de consciência superior. Com isso, o poder de suas atitudes se multiplica assim como os resultados e sua eficácia.

O que se pode ensinar a um diretor para que use melhor suas capacidades pessoais no trabalho diário?

AS: Para um diretores é extremamente difícil dizer “isto eu não sei”. Falta para eles a capacidade de pedir ajuda. Também é importante a habilidade de criar contextos emocionais adequados para cada tarefa; por exemplo, alguém pode ser um grande engenheiro e ver sua capacidade de trabalho reduzida por seu péssimo relacionamento com os outros. Os diretores devem ter em mente que um líder é alguém que dá sentido e propósito. As pessoas seguiam Gandhi e Mandela porque isso dava sentido à vida delas. Se meu trabalho me enche de sentido, colocarei nele uma capacidade muito maior.

Quando o senhor fala, parece que busca mais inspiração em assuntos religiosos do que em temas organizacionais...

AS: Minha área de atuação é o comportamento organizacional. A organização segundo o antigo formato tinha como metas: crescer, fazer as coisas mais rápido e ganhar mais dinheiro. Hoje, começam a ser incorporados elementos que transcendem a mera ganância. Os sonhos estão, aos poucos, sendo agregados à razão de existência dos negócios. Servir a comunidade, atuar sem agressão ao meio ambiente e a responsabilidade social são exemplos disso. As grandes equipes de trabalho, as que foram capazes de coisas “impossíveis”, eram formadas por pessoas movidas pelo otimismo, não pelo realismo. Quando se convocam pessoas para fazer algo excepcional, gera-se uma força emocional poderosa. Nós, seres humanos, somos capazes de obras extraordinárias. Isso ocorre sempre e quando algo maior do que nós mesmos nos move. Talvez aí esteja o ponto em que a religião entra. Se o interesse por lucro não for maior do que nós mesmos, tudo se torna possível.

Que dificuldades a empresa enfrenta na implementação do coaching?

AS: O coaching encontra três grandes resistências. A primeira acontece porque é um processo que requer tempo. A segunda porque gera um desafio pessoal. Por exemplo: posso aprender química ou contabilidade, mas quando me falam de como me relaciono com os demais, de como encaro meus sentimentos, o temor de não ser capaz de entender alguma coisa, isso se apresenta como um desafio. A terceira resistência está relacionada com o fato desse tipo de trabalho levar a uma redistribuição do poder, porque existem pessoas que se desenvolvem, que são capazes de resolver, que começam a falar de um espaço de responsabilidades e de compromisso. Nós nos encontramos com pessoas a quem se transferiu poder. Essa redistribuição do poder responde aos desejos e anseios de todos, mas às vezes provoca um grande temor. Delegar e permitir que outros resolvam alguma coisa sem nos consultar é aceitar que os demais pensem e reconhecer o valor das diferenças.

Como se podem medir os resultados do coaching da perspectiva dos negócios?

AS: A mensuração não é imparcial. Quando alguém mede, usa certo critério e privilegia alguma coisa. Como medimos o crescimento da confiança, a qualidade do tratamento ao cliente, o fato de que as pessoas vivam com mais tranqüilidade? Não é fácil responder. A medida final é que os clientes voltam a nos chamar.

Original em Blog PROFISSÃO ATITUDE, 05Fev11 às 19:15 horas.

Processo Decisório, complicado é decidir...

Escrever no blog tem sido uma experiência muito boa, é uma forma de colocar pra fora tudo aquilo que venho aprendendo em minha "vida de RH". Já faz algum tempo que venho usando de espontaneidade nesse espaço, isso tem me agradado bastante.

Semana passada apresentei um seminário sobre "Liderança e Processo Decisório", não poderia ter sido melhor. Percebi que muitas vezes é fácil para nós falarmos de determinadas atitudes tomadas por alguns líderes, no processo decisório descobri que a tomada de decisões não é o céu de brigadeiro que eu imaginava.

Fizemos uma representação do que seria uma tomada de decisões um tanto complicada e apresentamos a seguinte situação: O gerente geral comunica ao gerente de RH que a empresa vem apresentando muitos custos e que um funcionário precisará ser demitido, fácil para o gerente falar já que não é ele que terá que decidir sobre qual funcionário demitir. Rapidamente o gerente de RH faz um levantamento das competências de cada colaborador e encontra três funcionários com algumas ações que deixaram a desejar, porém, os três também desempenham um bom papel e cumprem com as expectativas da empresa. Eis o perfil de cada colaborador.

Colaborador 1: É um bom funcionário, cumpre com seu horário, dificilmente falta, é competente, eficiente e eficaz, tem bom relacionamento com todos, entretanto é um tanto perfeccionista, o que acaba atrapalhando o cumprimento de prazos, pois o mesmo passa boa parte do seu tempo buscando a perfeição o que acarretava no atraso de pedidos.

Colaborador 2: É criativo, procura fazer seu trabalho da melhor forma possível superando muitas vezes as expectativas da empresa, é eficiente e eficaz, faz o possível e o impossível para que os prazos sejam cumpridos, é assíduo e pontual, porém sofre da rádio peão e acaba espalhando comentários de forma distorcida, certa vez provocou a maior confusão quando espalhou que a empresa faria um grande corte no número de funcionários o que acabou deixando os colaboradores apreensivos, desmotivados e com baixa produtividade.

Colaborador 3: Sabe trabalhar em equipe, tem um ótimo relacionamento com todos, vai além das expectativas da empresa, tem perfil de líder com grandes chances de promoção, sabe cumprir prazos e regras, tem um excelente senso ético, competente, eficiente, eficaz, procura sempre dar o melhor de si. Seu defeito? Bom, ela é mãe de dois filhos o que faz com que ela tenha que se ausentar por muitas vezes e chegar quase sempre atrasada.

Difícil não é???

Qual a melhor decisão a tomar???

Vamos analisar: O colaborador 1 é um excelente funcionário, mas a sua busca pela perfeição acaba prejudicando a empresa, tempo é dinheiro e dinheiro é uma coisa que a empresa não pode perder. A solução seria colocá-lo em um setor com atividades mais burocráticas que demandassem um pouco mais de tempo na realização das tarefas, assim, a empresa não perderia prazos e consequentemente dinheiro e o trabalho seria realizado da melhor forma possível. No caso do colaborador 2 a rádio peão é um problema gravíssimo, apesar do funcionário ser extremamente competente certos comentários podem interferir bastante no clima organizacional. Foi encontrado uma falha gravíssima no caso do colaborador 3, porém, ao invés de ser no próprio funcionário a falha foi encontrada na empresa. Por que será que a empresa ainda não oferece auxílio creche para seus colaboradores? Com o auxílio creche ações como a demissão de funcionários como o colaborador 3 seriam evitadas mantendo um bom capital intelectual para a empresa.

A decisão foi tomada, o colaborador 2 está demitido.

Após esse caso vi que a tomada de decisões é algo que deve ser tratado com seriedade e com calma. Simon (1972, p. 13) afirma que o processo decisório possui três fases principais.

• Descobrir as ocasiões em que devem ser tomadas as decisões: por diversas vezes dedicamos nosso foco e atenção a coisas supérfluas e deixamos de olhar para aquilo que merece uma dedicação especial e acabamos tomando decisões para coisas sem necessidade.
• Identificar possíveis cursos de ação: o processo decisório é algo que deve ser tratado com calma, deve-se estudar e analisar as possíveis alternativas e consequências, "toda ação tem uma reação".
• Decidir entre um deles: após analisar as alternativas e as consequências de cada decisão deve-se chegar a um acordo e escolher a de maior viabilidade para a empresa.

Processo Decisório, complicado é decidir...

Por Iara Silva

A guerra entre as gerações X e Y ( o início)

Hoje estava no trabalho com tempo disponível e derrepente me deu uma vontade danada de escrever. Geralmente não costumo postar nada tão espontâneo, então, começaremos por aqui.

Ontem a noite fui convidada pela minha professora de Liderança e Comportamento Organizacional a pesquisar sobre os estilos de liderança da geração X e Y. Para aqueles que não as conhece ou tem um conhecimento limitado sobre tal assunto vou tentar conceituar de forma clara e objetiva.

A geração X é a geração nascida aproximadamente entre os anos de 1960 a 1980, são os filhos dos Baby Boomers e pais da geração Y que é a geração onde segundo alguns sucede a década de 80 e segundo outros são aqueles que nasceram aproximadamente na década de 1970 até meados da década de 1990. Enfim, há uma disputa constante entre ambas as gerações.

Não abordarei aqui nada cientificamente comprovado, estou iniciando minhas pesquisas e pretendo relatar meus resultados nesse singelo espaço. Entretanto, observando o mundo em que vivemos chego a conclusão que as gerações X e Y vivem em uma guerra paradoxal.

Voltando para os estilos de liderança notei que a geração X é uma geração mais voltada para o estilo centralizador, não gostam muito de regras, mas, entendem que as mesmas devem ser obedecidas. O popular: "Manda quem pode, obedece quem tem juízo." Não que isso esteja errado, nos dias de hoje existem empresas que funcionam com esse tipo de gestão onde a geração X se encaixaria perfeitamente no quadro da organização.

A geração Y é a geração da "rebeldia" por outros chamados de prepotência, eu acredito que seja a geração questionadora e argumentativa. "Porque as coisas devem ser feitas desse modo? Se fizéssemos dessa forma não iríamos obter um resultado mais satisfatório?" Acredito eu que essa geração se encaixaria em uma empresa com um modelo de gestão mais descentralizado, onde há grandes estilos de liderança democráticos, onde opiniões são colhidas, sugestões aceitas, ideias adaptadas que acabam chegando a um concenso do que seria melhor para a organização.

Não vou estender-me nesse assunto, não por enquanto. Existem muitas ideias a serem vistas, pesquisas a serem realizadas até chegar a uma conclusão. Enfim, o que posso dizer é: as gerações X e Y existem e ambas possuem suas vantagens e desvantagens e ambas conseguem se adaptar a um estilo de gestão diferenciado. A questão é: Qual o melhor estilo de gestão? E consequentemente, qual a geração que está preparada para o mercado atual?

Por Iara Silva

Profissão headhunter

Por Fábio Saad*

De um lado, empresas à procura do profissional ideal; do outro, milhares de pessoas em busca de uma oportunidade de trabalho. Entre as duas pontas, há o profissional com a habilidade de identificar com precisão as necessidades e posições oferecidas e encontrar no mercado os mais aptos às oportunidades. Em síntese, este é o dia a dia dos headhunters, que lidam com esse quebra-cabeça gratificante por ser um facilitador de encontros de sucesso.

Ainda relativamente novo no Brasil, o mercado especializado de recrutamento chegou ao país cerca de dez anos. Essa talvez seja a principal razão para que muitos profissionais não saibam como funciona a rotina do headhunter, as habilidades necessárias para a função ou até mesmo desconheçam que é uma possibilidade boa e real de carreira.

Diferente do que se pode imaginar, o recrutamento especializado não exige uma formação específica do profissional na área de Recursos Humanos, mas sim que tenha profundo conhecimento e atuação em alguma área específica do mercado. Ou seja, um profissional qualificado que trabalhe na área de TI tem condições de se tornar um headhunter na área.

Na Robert Half, por exemplo, o perfil comportamental desse profissional envolve características como espírito empreendedor, alta energia, nível elevado de ambição, resistência à frustração, persistência, comprometimento, habilidade de relacionamento, boa comunicação e organização. Por fazer a ponte entre candidatos e clientes, a habilidade de negociação e maturidade para lidar com as reações humanas também são fundamentais. O inglês fluente é imprescindível já que os treinamentos são feitos nesse idioma.

Outra característica peculiar do trabalho do headhunter é a autonomia na definição da sua agenda. Cabe ao profissional organizar a sua rotina diária, definir quais clientes visitar e quantos profissionais entrevistar ao longo dia. O especialista em recrutamento tem contato com candidatos de diferentes níveis hierárquicos. Em relação aos clientes, constantemente está à frente de tomadores de decisões.

O ramo do recrutamento é pouco hierarquizado e o reconhecimento do profissional será dado de acordo com seus resultados e desempenho, não há subjetividade nesse ponto. É, sem dúvida, uma atividade meritocrática. Com tendência comercial, o headhunter trabalha pela sua reputação. Por isso, quanto mais tempo na área e mais experiência, a atuação fica cada vez mais fácil. O tempo garantirá nome no mercado e a ampliação na rede relacionamento, que é fundamental.

Outro atrativo da profissão de headhunter é que o próprio dia a dia do trabalho agrega muita informação de mercado e uma visão estratégica das diferentes áreas de atuação. São informações privilegiadas e auxiliam o profissional a identificar tendências e trilhar uma carreira de sucesso, que, em última análise, se resume a contribuir para que pessoas consigam melhores colocações no mercado, aumentos salariais e que as empresas tenham a certeza de ter feito a melhor opção.

*Fábio Saad é gerente da Divisão de Mercado Financeiro da Robert Half

Fonte: Você RH -

http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_618436.shtml